Danmarks største købmand gennem tiderne kom fra Aarhus.
Herman Salling personificerede det gode købmandskab, og hans livsværk stod i skærende kontrast til købmandens personlige beskedenhed.
Han var kendt for sit beskedne kontor, der hverken i størrelse eller indretning afspejlede et typisk direktørniveau.
Beskedne kontormøbler
På det tidligere hovedsæde havde Herman Salling de ringeste kontormøbler, blandt andet en gammel slidt lampe. Men det udstrålede sparsommelighed, og så var der ingen, der kunne komme og bede om større lokaler eller bedre møbler.
Herman Salling var af natur sparsommelig og indprentede sine medarbejdere at være det samme: ”Det nytter ikke at rutte med fem-øren, selv om det kan se ud af så lidt i den store sammenhæng. Men slendrian i det små bliver under ét hurtigt til noget stort … Jeg køber aldrig noget, jeg ikke har brug for og er meget prisbevidst. Det kan ærgre mig grusomt, hvis jeg ser, at jeg kunne have fået en vare billigere et andet sted,” sagde købmanden.
Brugte kuverter til at skrive på
En tidligere ung pige i huset, der arbejdede for Herman Salling i begyndelsen af 1960’erne, husker købmanden som et usædvanligt beskedent menneske.
Herman Salling begyndte dagen med et lille morgenmåltid, og frokosten var heller ikke overdådig. Ja, faktisk var køleskabets indhold så beskedent, at den unge pige i huset tabte sig, mens hun var der.
Mådeholdet betød også, at Herman Salling altid brugte konvolutterne fra den indgående post til at skrive på bagsiden af.
Når købmanden spiste wienerbrød, var det serveret på en serviet, som dels sparede opvask, dels kunne bruges bagefter til en huskeseddel.
Sparsommelighed fra barndomshjemmet
Sparsommeligheden og købmandskabet fik Herman Salling indprentet i barndomshjemmet af faderen Ferdinand Salling, der fredag den 19. oktober 1906 officielt åbnede forretningen ”Ferdinand Salling” i Søndergade.
Tre manufakturhandlere var gået fallit i hurtig rækkefølge i samme lokaler forud for Sallings indtog, og flere århusianere betragtede foretagendet som lidt af et vovestykke.
Den unge Ferdinand Salling havde imidlertid valgt de rigtige varer og tilbød dem til den rigtige pris i den nye forretning, hvor man kunne forvente ”reel og samvittighedsfuld betjening.” Med hårdt arbejde og handelsmæssig tæft lagde Ferdinand Salling grunden til Salling stormagasinet, som Herman Salling overtog ledelsen af efter faderens død i 1953.
Siden åbnede Herman Salling også et helt nyt stormagasin i Aalborg i 1964.
Føtex blev en helt ny butiksform
Det store gennembrud kom da Herman Salling i 1960 åbnede en helt ny butikstype, der solgte fødevarer og tekstiler under navnet Føtex i Guldsmedgade.
Det blev fremtiden for dansk dagligvarehandel, men ekspansionen krævede kapital, og jagten herpå førte ved en tilfældighed Herman Salling til skibsreder A.P. Møller.
I 1964 tegnede rederiet så halvdelen af aktierne i Dansk Supermarked A/S.
Derefter skød der for alvor nye Føtex-butikker op rundt omkring i Danmark.
Bilka og Netto følger trop
I 1970 fulgte Bilka i Tilst som Danmarks første lavprisvarehus, og i 1981 den første Netto discountforretning, der siden bredte sig til England, Tyskland, Polen og Sverige.
Bag milliardomsætningen og de tusindvis af ansatte samlede Herman Salling trådene i den hastigt voksende virksomhed og blev kendt for sine lørdagsmøder, hvor han hver uge mødtes med sine kædedirektører, indkøbschefer og administrative ledere for at diskutere strategier og resultater. Cheferne skulle ikke ligge hjemme på sofaen, når butikkerne havde åbent.
Herman Salling var langt mindre kendt i offentligheden end de butikskæder, han byggede op. Han gav kun sjældent interviews og havde en dybt forankret beskedenhed, der grænsede til generthed. Det var ikke i virksomhedens eller købmandens stil at stikke ud.
Det betød også, at selv mangeårige og ledende medarbejdere aldrig rigtigt kom tæt på Herman Salling, der var De’s med selv de nærmeste direktører. Det var alene tale om en professionel anerkendelse og respekt med en passende distance. Kun ganske få kom ind på mennesket Salling.
Skar gerne igennem og traf beslutninger
Købmanden skar ofte og gerne igennem i enhver henseende, og påtog sig villigt ansvaret for beslutningerne.
Ifølge købmanden risikerede virksomheden at gå fallit, hvis man holdt møder hele tiden.
”Dybest set udspringer de mange møder af en sygelig angst for at træffe beslutninger,” lød de berømte ord på bagvæggen på købmandens kontor.
Herman Salling ville altid være i stand til at træffe hurtige beslutninger, for selvom der altid var noget, der ville slå fejl, blev det mere end opvejet af de fordele, der lå i hurtig handling.
Den gode leder
Ifølge Herman Salling skulle en leder ved eksemplets magt gå forrest og lede i praksis i kraft af sine faglige kvalifikationer.
I 1981 gav Herman Salling sin definition af den dygtige leder: ”En god leder er ham, der kan løse problemerne. Det kræver fantasi, gode kundskaber og evnen til at skære igennem og træffe en afgørelse. En leder skal have det store overblik. Han må ikke fortabe sig i detaljer. Der skal være respekt omkring en leder. Det nytter ikke bare at være den flinke fyr. Vi ser alt for ofte, at dygtige folk kører deres virksomheder neden om, fordi de er så flinke, at ingen rigtig ved, hvad de har at rette sig efter. Man mødes, og man snakker, og imens forsvinder chancerne og tidspunktet for de rigtige beslutninger.”
Herman Salling var berygtet for nærmest at afsky eksperter i skikkelse af revisorer, advokater og akademikere i øvrigt. Herman Salling har affærdiget mange fine akademiske teorier med ordene: ”Kan De ikke forklare mig det så jeg forstår det, så kan jeg ikke bruge det. For så forstår mine kunder det heller ikke.”
Kunderne var det vigtigste
Herman Salling ytrede sig meget sjældent i den offentlige debat fordi man ikke skulle sammenblande detailhandel og politik.
Ifølge Herman Salling skulle detailhandelen reguleres af kunderne. Ved sin 70 års fødselsdag i 1989 tillod købmanden sig en stille undren over at forbrugerne fandt sig i at myndighederne lagde politiske hindringer i vejen for nye, konkurrencedygtige butikker:
”Det med at beskytte kunderne, fatter jeg ikke. I detailhandelen gælder det kun om, hvad kunderne vil have. Kan en butik løbe rundt, er det fordi der er behov for den. Så enkelt er det.”
Cheferne i Salling stormagasinerne og Dansk Supermarked havde altid en høj grad af frihed. Til gengæld stillede Herman Salling store krav til sit personale og sine ledere. Tidligere kom han ofte på uanmeldt besøg, og styrede direkte mod lagerlokalet. Var der sjusket her, fortalte det ifølge Salling meget om butikkens ledelse. Besøgene var frygtet af alle, for købmandens kritiske blik var nådesløst og fandt altid noget, der kunne gøres bedre.
Fra tid til anden stillede han sig ud ved indgangspartiet ved det gamle hovedsæde og kontrollerede, når de ansatte mødte på arbejde. Kom en ansat for sent, sagde købmanden ikke noget, men kiggede blot ned på sit ur og så tilbage på medarbejderen med et strengt blik. Det var der ingen, der brød sig om.
Herman Salling var forsigtig, og manede konstant til agtpågivenhed over for konkurrenter, omkostninger og indtjeningen. Når skibsreder Mærsk Mc-Kinney Møller roste Herman Salling for, at det gik godt, sagde købmanden altid ”Ja tak, det er kun til de andre vågner op.”
Var også forsigtig
Herman Sallings forsigtighed havde formentlig en bremsende effekt.
I 1989 sagde Herman Salling selv, at vejen til Dansk Supermarked dengang 200 butikker havde været meget lang: ”Vi ville have været større, hvis jeg havde været mere vovet. Hvis jeg havde haft storhedsvanvid eller lidt af volumensyge, havde jeg foretaget mig noget mere. Jeg har helgarderet os under alle forhold.”
Hos Herman Salling var der en vis grad af safety first, men det bundede formentlig i, at købmanden slet ikke havde noget behov for at være på erobringstogt. Der, hvor han befandt sig bedst, var i Stormagasinet i Søndergade. Der var han født og opvokset som købmand.
ÆFPP-princippet
Herman Salling sagde sin mening uden omsvøb.
Han fulgte nøje med i de enkelte forretningers salgstal og slog hårdt ned, når der var negative afvigelser.
Ledestjernen var det såkaldte ÆFPP-princip. Kravet om ærlighed, flid, præcision og pligtopfyldelse var lige så ufravigelige for Herman Salling som forretningspartnerens ”rettidige omhu.”
Udadtil var købmanden venlig og imødekommende, men han var ikke udstyret med tålmodighed i overflod. Gennem årene skilte Herman Salling sig af med stribevis af medarbejdere, som ikke levede op til købmandens strenge krav. Købmanden var barsk og kontant, hvis medarbejdere svigtede hans tillid.
Stjernen i dansk detailhandel
Detailhandelseksperten Bruno Christensen kaldte Herman Salling den største danske købmand i det 20. århundrede:
”Herman Salling var for mig indbegrebet af en gentleman og en fantastisk dygtig købmand, der i kraft af sin personlighed og udstråling også holdt mennesker på afstand. Det affødte en særlig aura, der gav respekt. Herman Sallings styrke var det lidt gammeldags og svært definerbare begreb, der hedder godt købmandskab,” har Bruno Christensen sagt.
Med sin vilje, sin ledelsesstil og sit købmandskab, skabte Herman Salling stjernen i dansk detailhandel.
Herman Salling var købmand og havde ingen ambitioner om at blive husket i den store eftertid: ”Nej, det kan vi ikke leve af. Jeg er så meget købmand, at bare jeg får solgt nogle varer, så er jeg tilfreds.”
I de senere år var Herman Salling plaget af en medfødt muskelsygdom, og i 1999 begyndte han en glidende tilbagetrækning, da han udnævnte Erling Jensen til koncernchef for Dansk Supermarked. Herman Salling slap dog aldrig virksomheden og fortsatte som aktiv bestyrelsesformand til det sidste og deltog i lørdagsmøderne helt frem til sin død den 8. maj 2006 i en alder af 86 år.
Dermed sluttede en epoke i dansk detailhandel, som købmanden fra Aarhus havde revolutioneret.
Hans arv lever videre ude i butikkerne i Netto, Bilka, Føtex og naturligvis Salling Stormagasin.
